مدیریت ساختارهای هلدینگی

مديريت منابع انساني يكي از پيچيده ترين و در عين حال مهمترين بخشهاي مديريت در شركتهاي بزرگ و هلدينگها به شمار مي رود. چرا كه اين حوزه از مديريت با افراد، تفكرات، تصميمات و به طور كلي عوامل دروني انسانها سر و كار دارد. درونيات انسانها به سختي قابل پيش بيني و برنامه ريزي بوده و همواره داراي قواعد پيچيده روانشناختي هستند. وقتي به اين موضوع ايجاد اجتماع هاي كوچك و بزرگ انساني در قالب گروه هاي كاري و دوستي در سازمانها، اضافه مي شود، پيچيدگي برنامه ريزي و مديريت انسانها دو چندان خواهد شد.

از اين رو يكي از مهمترين زيرسيستمهاي مديريت و برنامه ريزي در يك شركت هلدينگ مديريت منابع انساني است. امروزه اكثر مدلهاي معماري سازماني و طراحي ساختار همواره يكي از زيربخشهاي اصلي خود را در كنار زيرسيسمتهايي همچون مديريت مالي، بازاريابي و فروش، مديريتIT  و … به مديريت منابع انساني اختصاص مي دهند. بنابراين همانطور كه ستاد يك هلدينگ بايد براي مديريت منابع مالي و دارايي ها، اطلاعات و بازار شركتهاي تابعه خود برنامه ريزي كند بايد براي مديريت منابع انساني نيز طرح و برنامه داشته باشد.

در واقع حتي اگر كليه سيستمهاي يك مجموعه به لحاظ سخت افزاري و فرايندي درست طراحي شده باشند، يك منابع انساني ناكارامد مي تواند منجر به شكست تمام آن سيستمها و در نهايت شكست هلدينگ شود. از اين رو امروزه منابع انساني را مهمترين دارايي يك سازمان مي دانند.

بنا بر آنچه ذكر شد، يكي از مهمترين وظايف ستاد هلدينگ طراحي، برنامه ريزي و در نهايت اجراي سيستمهايي براي مديريت منابع انساني شركتهاي تابعه خود است.

در گذشته منابع انساني محدود به موضوعاتي مانند جذب، پرداخت حقوق و دستمزد، بيمه، ثبت ورود و خروج و … مي شد كه عموماً تحت عنوان امور اداري تعريف مي شدند. ولي امروزه مفهموم منابع انساني مفهومي جامع است كه در برگيرنده مفاهيمي همچون برنامه ريزي استراتژيك منابع انساني، طراحي ساختار و فرايندهاي منابع انساني، جذب و استخدام، اجتماعي سازي، طراحي و تجزيه و تحليل شغل، ارزشيابي شغل و شاغل، جبران خدمات، آموزش و توسعه، ارزيابي عملكرد، برنامه ريزي مسير شغلي، سيستمهاي اطلاعات منابع انساني، پاداش و … مي باشد. برنامه ريزي و مديريت مفاهيم فوق، به خصوص در سازمانهاي هلدينگ، نيازمند ايجاد بخش مديريت منابع انساني منسجم و يكپارچه اي مي باشد.

اگرچه مديريت منابع انساني در شركتهاي كوچك و بزرگ از زيربخشهاي يكساني تشكيل شده اند و صرفا در اندازه و حجم فعاليتها با هم تفاوت دارند، مفهوم مهمي كه در هلدينگها به ساير زيرسيستمهاي منابع انساني اضافه مي شود، حدود اختيارات مديريت منابع انساني در ستاد و صف (شركتهاي تابعه) مي باشد. اين موضوع به اين دليل است كه هر چند هريك از شركتهاي تابعه به صورت مستقل يك شخصيت حقوقي دارند و مي توانند نسبت به مديريت منابع انساني خود اقدام كنند، ولي با نگاه كلان تر، هر شركت جزئي از يك مجموعه بزرگتر به نام هلدينگ است و بايد برنامه ها و فعاليتهاي خود را با ستاد هلدينگ هماهنگ كند. از اين رو مفهوم حدود اختيارات ستاد و صف و تفويض اختيار در حوزه منابع انساني تعريف مي شود.

بهتر است در موضوعاتي كه از نظر عملياتي و هزينه اي به صرفه است يا اينكه تصميم مديريت ارشد هلدينگ بر يكپارچه سازي است (مانند ارزيابي و انتخاب مديران ارشد شركتهاي تابعه)، فعاليت ها از طريق ستاد انجام شود و در موضوعات جزئي تر و داراي حجم عمليات بالاتر (مانند محاسبه و پرداخت حقوق و دستمزد ماهانه كاركنان) فعاليتها به شركتهاي تابعه واگذار شود. تعيين اين فعاليتها در مرحله تدوين برنامه استراتژيك منابع انساني انجام خواهد شد.

نقش‌های مدیریت منابع انسانی در یک بنگاه اقتصادی دارای شرکت‌های اقماری

واحد مدیریت منابع انسانی در شرکت مادر یک بنگاه اقتصادی باید قابلیت‌های لازم برای خلق ارزش متناسب با يك يا تركيبي از چهار رویکرد زیر را داشته باشد. و گر نه در صورت فقدان قابلیت‌های لازم، اتخاذ هر یک از رویکردهای چهار گانه زیر به جای خلق ارزش موجب تخریب ارزش شده، و با آسیب رسانی به مدیریت منابع انسانی شرکت‌های اقماری و كل بنگاه، موجب صدمه زدن به کسب و کار در اين سطوح خواهد شد. به علاوه، با توجه به قابلیت‌های شرکت‌های اقماری از یک طرف و قابلیت‌های واحد مدیریت منابع انسانی در شرکت مادر، باید أساسا زمینه‌هایی برای ایفای نقش‌های مطرح شده وجود داشته باشد که لزوم ایفای این نقش ها را توجیه کند.

 

در ادامه، نقش‌های ممکن در این حوزه در قالب چهار دسته کلی تر كه در هر كدام مصاديقي كلي يا خاص ذكر شده پیشنهاد می‌شوند:.

 

الف- خلق ارزش برای هر یک از شرکت‌ها به صورت جداگانه

١. کمک به تدوین استراتژی و خط مشی‌های مدیریت منابع انسانی برای یک شرکت؛
٢. ارایه مشاوره‌های تخصصی با توجه به نیازهای خاص مدیریت منابع انسانی متناسب با کسب و کار آن شرکت؛
٣. پشتیبانی، ایجاد شرایط و تسهیلات برای به کارگیری کارکردهای مدیریت منابع انسانی متناسب با ویژگی‌های خاص آن شرکت (سبک مادری مناسب و خاص آن شرکت)، مستقل از کارکردهای مدیریت منابع انسانی در نظر گرفته شده برای سایر شرکت‌های اقماری..

ب- خلق ارزش با ایجاد ارتباطات و پيوستگي بین مدیریت منابع انسانی شرکت‌ها یا گروهی از شرکت‌ها با رویکرد تولید سینرژی

١. تأمین منابع انسانی برخی شرکت‌ها از خروجی‌های شرکت‌های دیگر أقماری بر اساس یک برنامه مسیر شغلی بین شرکت‌های اقماری؛
٢. ایجاد فرصت‌های گردش شغلی پاره وقت در سایر شرکت‌های اقماری به منظور استفاده از تخصص‌های مورد نیاز و نیز اقدامات توسعه‌ای؛
٣. ایجاد شرایطی برای یادگیری شرکت‌های اقماری از یکدیگر در حوزه‌های مدیریت منابع انسانی و سایر حوزه‌های مدیریتی کلیدی در کسب و کار شرکت‌های اقماری.

ج- خلق ارزش با ایجاد خدماتی مشترک به شرکت‌ها با توجه به صرفه در مقیاس

١. انجام اقداماتي فراگير و مشترك براي تقویت برند کارفرما برای کل بنگاه؛
٢. ارایه خدمات مشترک به همه شرکت‌های اقماری با ايجاد منابع مشترك مانند تأسیس و مدیریت مراکز ارزیابی شایستگی برای کل بنگاه، انجام نظر سنجی‌ها و ارزیابی‌های عمومی، خدمات مشترک کارمند یابی و استخدام؛
٣. شناسایی شرکت‌هایی برای برون سپاری برخی اقدامات حوزه مدیریت منابع انسانی، و مدیریت و نظارت بر عملکرد این برون سپاری.

د- پشتیبانی از اقدامات مدیریت منابع انسانی در سطح کل بنگاه در راستای استراتژی‌های سطح بنگاه

١. تدوین استراتژی‌ها، خط مشی‌ها و ارزش‌های مدیریت منابع انسانی کل بنگاه، متناسب با استراتژی‌ها و ارزش‌های در نظر گرفته شده برای کل بنگاه در عرصه کسب و کارهای در نظر گرفته شده؛
٢. پشتیبانی از کلیه اقدامات مدیریت منابع انسانی در سطح بنگاه مانند إدغام شرکت‌های اقماری، انحلال آن‌ها، کوچک سازی در سطح کل بنگاه، یا بررسی و انجام اقدامات لازم برای خرید یک شرکت.