مدیریت ساختارهای هلدینگی

مديريت منابع انسانی يكی از پيچيده‌ترين و در عين حال مهم‌ترين بخش‌های مديريت در شركت‌های بزرگ و هلدينگ‌ها به شمار می‌رود. چرا كه اين حوزه از مديريت با افراد، تفكرات، تصميمات و به‌طوركلی عوامل درونی انسان‌ها سر و كار دارد. درونيات انسان‌ها به‌سختی قابل پيش‌بينی و برنامه‌ريزی بوده و همواره دارای قواعد پيچيده روانشناختی است. وقتی به اين موضوع ايجاد اجتماع‌های كوچک و بزرگ انسانی در قالب گروه‌های كاری و دوستی در سازمان‌ها اضافه می‌شود؛ پيچيدگی برنامه‌ريزی و مديريت انسان‌ها دوچندان خواهد شد.

از اين رو يكی از مهم‌ترين زيرسيستم‌های مديريت و برنامه‌ريزی در يک شركت هلدينگ، مديريت منابع انسانی است. امروزه اكثر مدل‌های معماری سازمانی و طراحی ساختار، همواره يكی از زيربخش‌های اصلی خود را در كنار زيرسيستم‌هايی همچون مديريت مالی، بازاريابی و فروش، مديريتIT  و … به مديريت منابع انسانی اختصاص می‌دهند. بنابراين همانطور كه ستاد يک هلدينگ بايد براي مديريت منابع مالی و دارايی‌ها، اطلاعات و بازار شركت‌های تابعه خود برنامه‌ريزی كند؛ بايد برای مديريت منابع انسانی نيز طرح و برنامه داشته باشد.

در واقع حتی اگر كليه سيستم‌های يک مجموعه به‌لحاظ سخت‌افزاری و فرآيندی درست طراحی شده باشند، يک منابع انسانی ناكارآمد می‌تواند منجر به شكست تمام آن سيستم‌ها و در نهايت شكست هلدينگ شود. از اين رو امروزه منابع انسانی را مهم‌ترين دارايی يک سازمان می‌دانند.

بنا بر آنچه ذكر شد، يكی از مهم‌ترين وظايف ستاد هلدينگ طراحی، برنامه‌ريزی و در نهايت اجرای سيستم‌هايی برای مديريت منابع انسانی شركت‌های تابعه خود است.

در گذشته منابع انسانی محدود به موضوعاتی مانند جذب، پرداخت حقوق و دستمزد، بيمه، ثبت ورود و خروج و … می‌شد كه عموماً تحت عنوان امور اداری تعريف می‌شدند. ولی امروزه مفهموم منابع انسانی مفهومی جامع است كه دربرگيرنده مفاهيمی همچون برنامه‌ريزی استراتژيک منابع انسانی، طراحی ساختار و فرآيندهای منابع انسانی، جذب و استخدام، اجتماعی‌سازی، طراحی و تجزيه و تحليل شغل، ارزشيابی شغل و شاغل، جبران خدمات، آموزش و توسعه، ارزيابی عملكرد، برنامه‌ريزی مسير شغلی، سيستم‌های اطلاعات منابع انسانی، پاداش و … می‌باشد. برنامه‌ريزی و مديريت مفاهيم فوق، به‌خصوص در سازمان‌های هلدينگ، نيازمند ايجاد یک بخش مديريت منابع انسانی منسجم و يكپارچه است.

اگرچه مديريت منابع انسانی در شركت‌های كوچک و بزرگ از زيربخش‌های يكسانی تشكيل شده‌اند و صرفاً در اندازه و حجم فعاليت‌ها با هم تفاوت دارند؛ مفهوم مهمی كه در هلدينگ‌ها به ساير زيرسيستم‌های منابع انسانی اضافه می‌شود، حدود اختيارات مديريت منابع انسانی در ستاد و صف (شركت‌های تابعه) است. اين موضوع به اين دليل است كه هر چند هر يک از شركت‌های تابعه به صورت مستقل يک شخصيت حقوقی دارند و می‌توانند نسبت به مديريت منابع انسانی خود اقدام كنند؛ ولی با نگاه كلان‌تر، هر شركت جزئی از يک مجموعه بزرگتر به نام هلدينگ است و بايد برنامه‌ها و فعاليت‌های خود را با ستاد هلدينگ هماهنگ كند. از اين رو مفهوم حدود اختيارات ستاد و صف و تفويض اختيار در حوزه منابع انسانی تعريف می‌شود.

بهتر است در موضوعاتی كه از نظر عملياتی و هزينه‌ای به صرفه بوده و يا اينكه تصميم مديريت ارشد هلدينگ بر يكپارچه‌سازی است (مانند ارزيابی و انتخاب مديران ارشد شركت‌های تابعه)، فعاليت‌ها از طريق ستاد انجام شود و در موضوعات جزئی‌تر و دارای حجم عمليات بالاتر (مانند محاسبه و پرداخت حقوق و دستمزد ماهانه كاركنان) فعاليت‌ها به شركت‌های تابعه واگذار شود. تعيين اين فعاليت‌ها در مرحله تدوين برنامه استراتژيک منابع انسانی انجام خواهد شد.

واحد مدیریت منابع انسانی در شرکت مادر یک بنگاه اقتصادی باید قابلیت‌های لازم برای خلق ارزش متناسب با يک يا تركيبی از چهار رویکرد زیر را داشته باشد؛ وگرنه در صورت فقدان قابلیت‌های لازم، اتخاذ هر یک از رویکردهای چهارگانه زیر به جای خلق ارزش موجب تخریب ارزش شده و با آسیب‌رسانی به مدیریت منابع انسانی شرکت‌های اقماری و كل بنگاه، موجب صدمه زدن به کسب و کار در اين سطوح خواهد شد. به‌علاوه، با توجه به قابلیت‌های شرکت‌های اقماری از یک طرف و قابلیت‌های واحد مدیریت منابع انسانی در شرکت مادر، باید اساساً زمینه‌هایی برای ایفای نقش‌های مطرح شده وجود داشته باشد که لزوم ایفای این نقش‌ها را توجیه کند.

در ادامه، نقش‌های ممکن در این حوزه در قالب چهار دسته کلی‌تر كه در هر كدام مصاديقی كلی يا خاص ذكر شده پیشنهاد می‌شوند :

الف- خلق ارزش برای هر یک از شرکت‌ها به صورت جداگانه

١. کمک به تدوین استراتژی و خط مشی‌های مدیریت منابع انسانی برای یک شرکت؛
٢. ارائه مشاوره‌های تخصصی با توجه به نیازهای خاص مدیریت منابع انسانی متناسب با کسب و کار آن شرکت؛
٣. پشتیبانی، ایجاد شرایط و تسهیلات برای به‌کارگیری کارکردهای مدیریت منابع انسانی متناسب با ویژگی‌های خاص آن شرکت (سبک مادری مناسب و خاص آن شرکت)، مستقل از کارکردهای مدیریت منابع انسانی در نظر گرفته شده برای سایر شرکت‌های اقماری.

ب- خلق ارزش با ایجاد ارتباطات و پيوستگي بین مدیریت منابع انسانی شرکت‌ها یا گروهی از شرکت‌ها با رویکرد تولید سینرژی

١. تأمین منابع انسانی برخی شرکت‌ها از خروجی‌های شرکت‌های دیگر اقماری براساس یک برنامه مسیر شغلی بین شرکت‌های اقماری؛
٢. ایجاد فرصت‌های گردش شغلی پاره وقت در سایر شرکت‌های اقماری به منظور استفاده از تخصص‌های مورد نیاز و نیز اقدامات توسعه‌ای؛
٣. ایجاد شرایطی برای یادگیری شرکت‌های اقماری از یکدیگر در حوزه‌های مدیریت منابع انسانی و سایر حوزه‌های مدیریتی کلیدی در کسب و کار شرکت‌های اقماری.

ج- خلق ارزش با ایجاد خدماتی مشترک به شرکت‌ها با توجه به صرفه در مقیاس

١. انجام اقداماتي فراگير و مشترک برای تقویت برند کارفرما برای کل بنگاه؛
٢. ارائه خدمات مشترک به همه شرکت‌های اقماری با ايجاد منابع مشترک مانند تأسیس و مدیریت مراکز ارزیابی شایستگی برای کل بنگاه، انجام نظرسنجی‌ها و ارزیابی‌های عمومی، خدمات مشترک کارمندیابی و استخدام؛
٣. شناسایی شرکت‌هایی برای برون‌سپاری برخی اقدامات حوزه مدیریت منابع انسانی و مدیریت و نظارت بر عملکرد این برون‌سپاری.

د- پشتیبانی از اقدامات مدیریت منابع انسانی در سطح کل بنگاه در راستای استراتژی‌های سطح بنگاه

١. تدوین استراتژی‌ها، خط‌مشی‌ها و ارزش‌های مدیریت منابع انسانی کل بنگاه، متناسب با استراتژی‌ها و ارزش‌های در نظر گرفته شده برای کل بنگاه در عرصه کسب و کارهای در نظر گرفته شده؛
٢. پشتیبانی از کلیه اقدامات مدیریت منابع انسانی در سطح بنگاه مانند ادغام شرکت‌های اقماری، انحلال آن‌ها، کوچک‌سازی در سطح کل بنگاه یا بررسی و انجام اقدامات لازم برای خرید یک شرکت.